巨匠集團何以為(wèi)世人所熟知，其掌門人何以成為(wèi)當地民(mín)企翹楚，被譽為(wèi)桐鄉建築巨匠呢(ne)？
從泥腳杆到泥水匠，從民(mín)企大鳄到行業大拿(ná)，他(tā)用(yòng)一個男子漢的韌性與堅守、淡定與從容，在傳奇中(zhōng)最經典、最刻骨銘心的，莫過于這位佼佼者那金戈鐵馬、馳騁沙場的風雲故事。
從小(xiǎo)作(zuò)坊到大集團，從挂靠貼牌到自主品牌，他(tā)靠實業打造金字招牌，靠機制引來源頭活水，靠文(wén)化凝聚力量，靠人才成就夢想，使企業從單一的生産(chǎn)經營升級為(wèi)資本運作(zuò)與生産(chǎn)經營雙頭并進。
他(tā)就是執掌巨匠集團帥印的呂耀能(néng)。他(tā)将時間定格于2016年1月12日香港聯交所，親手敲響第一聲上市挂牌銅鑼。人們不僅要問，是誰造就了巨匠人？巨匠人何以不通過紅籌模式直接在香港成功上市?這個土生土長(cháng)的呂耀能(néng)是否能(néng)駕馭資本那匹脫缰的野馬？
強實業之基
一旦說起專注實業做強品牌來，滿臉寫着真誠與憨厚的呂耀能(néng)，便一下子打開話匣子，如數家珍般地娓娓道來。
是啊，從一家區(qū)區(qū)10多(duō)人的名(míng)不見經傳農村建築隊，跻身于各類管理(lǐ)技(jì )術人才近3000人的大型企業集團；從一家拖欠員工(gōng)薪資5個月瀕臨破産(chǎn)的鄉鎮小(xiǎo)作(zuò)坊，變身為(wèi)年産(chǎn)值超過90億元，橫跨建築、房産(chǎn)、科(kē)技(jì )服務(wù)三大領域昂首闊步之企；從偏居桐鄉一隅的不起眼建築施工(gōng)小(xiǎo)不點隊，崛起為(wèi)經營範圍覆蓋舉國(guó)20多(duō)個區(qū)域，并立足國(guó)内目光海外的浙江省建築強企；從擁有(yǒu)嘉興市獨家建築行業省級技(jì )術中(zhōng)心的企業标杆，到榮登于中(zhōng)國(guó)建築業最具(jù)成長(cháng)性企業雙百強榜單。
回首漫漫求索路，作(zuò)為(wèi)領頭雁的呂耀能(néng)，不僅曆久彌堅，而且感慨萬千。在他(tā)那激情浩瀚的心胸中(zhōng)，巨匠之帆之所以承風破浪，遠(yuǎn)航天崖，最難能(néng)可(kě)貴的莫過于選擇堅守，就像鳥愛藍天，魚愛大海，搞建築工(gōng)程偏愛于在更擅長(cháng)的領域裏做更好的自己，将自己的優勢揮灑得更加淋漓盡緻。
事實上，追溯到20世紀70年代，風華正茂的呂耀能(néng)一不小(xiǎo)心與巨匠一見鍾情，便一發不可(kě)收拾。當時，他(tā)還是年僅15歲的愣頭愣腦傻小(xiǎo)子，盡管品學(xué)兼優，辍學(xué)後在騎塘建築社從打工(gōng)仔做起。在那個激情燃燒的歲月裏，他(tā)血氣方剛，每天樂此不疲地挑泥、拌灰、搬磚和砌牆，汗珠子抛灑在地面，噼叭摔成八瓣。日積月累，年歲漸長(cháng)，他(tā)成了泥水匠，在摸爬滾打中(zhōng)一步步躍升到科(kē)長(cháng)、副總經理(lǐ)、總經理(lǐ)之位。在孤陋寡聞的騎塘建築社，呂耀能(néng)可(kě)謂初生牛犢不怕虎，盡情迸發青春的力量，盡情揮灑青春的智慧，盡情展示青春的價值。
光陰悄然邁入1991年，時年31歲的呂耀能(néng)已能(néng)一肩三挑了，被委任到騎塘鄉政府當公(gōng)務(wù)員，兼任騎塘建築工(gōng)程公(gōng)司總經理(lǐ)。至20世紀90年代末期，曾經風靡一時的江浙鄉鎮企業，有(yǒu)不少遭遇滅頂之災，如多(duō)米諾骨牌般接踵倒下，頓時建築業界風聲鶴唳。同樣，騎塘建築工(gōng)程公(gōng)司亦不例外地陷入絕境。此刻，時任騎塘鄉黨委委員、資産(chǎn)實業總公(gōng)司總經理(lǐ)、公(gōng)司總經理(lǐ)的呂耀能(néng)，毅然決然地做出一個令人難以置信的舉動：辭掉公(gōng)職，隻保留公(gōng)司總經理(lǐ)這個所謂頭銜。
當時的建築公(gōng)司地動山(shān)搖，心如死水的員工(gōng)們至少連續5個月沒領薪資，懷疑、恐慌和焦慮彌漫着整個世界。此時，在外人看來有(yǒu)點犯傻的呂耀能(néng)，放着鐵飯碗不吃，偏偏鬼迷心竅，背上沉甸甸的大包袱。擁有(yǒu)松樹秉性的呂耀能(néng)，以咬定青山(shān)不放松的氣概，在逆境中(zhōng)重整旗鼓。回眸當時的匆忙決定，肩負重任的呂耀能(néng)至今無怨無悔，反而感到萬分(fēn)慶幸。
現實遠(yuǎn)比想象的嚴峻而殘酷。盡管當時公(gōng)司拖欠員工(gōng)薪資總額僅1萬餘元，現在看來不算什麽，在當時簡直是天文(wén)數字。有(yǒu)道稱，一分(fēn)錢難倒英雄漢，呂耀能(néng)為(wèi)此寝食難安(ān)，隻好求爺爺告奶奶，在被逼無奈中(zhōng)伸手借了高利貸，東拼西湊才補上窟窿眼，總算讓員工(gōng)們吃了定心丸。
走過了魔鬼般奮發的3年時光，巨匠人終于緩過神來，企業逐步邁入正常運轉快軌道。随後，呂耀能(néng)以改革激發新(xīn)動力，以創新(xīn)釋放新(xīn)活力，馬不停蹄地提升凝聚力、執行力和創新(xīn)力。
巨匠人在鳳凰涅槃中(zhōng)浴火重生。呂耀能(néng)不禁動情地說，安(ān)全與質(zhì)量是企業孿生兄弟(dì)，已成為(wèi)巨匠人的一種習慣，并貫穿了他(tā)30多(duō)載的風雨曆程。是的，那條不可(kě)逾越的紅線(xiàn)，呂耀能(néng)牢固地堅守着，使其視工(gōng)程如生命，擔當質(zhì)量的守護神。在他(tā)的心目中(zhōng)，企業品牌=品質(zhì)+口碑。為(wèi)此，呂耀能(néng)對質(zhì)量安(ān)全六親不認，幾近達到苛刻的程度。榜樣的力量是無窮的，因此在公(gōng)司上上下下，叫響起“質(zhì)量是企業的命根子”的口号。人們在熱火朝天的施工(gōng)現場，發現以項目經理(lǐ)為(wèi)組長(cháng)的質(zhì)量管理(lǐ)小(xiǎo)組時常神出鬼沒，有(yǒu)時亮起現場質(zhì)量管理(lǐ)辦(bàn)公(gōng)制，有(yǒu)時擺出質(zhì)量管理(lǐ)崗位責任制，有(yǒu)時樹起樣闆引路制，使IS09001質(zhì)量認證體(tǐ)系兩層皮現象無立足之地。
人們看到，呂耀能(néng)打造的橫向到邊、縱向到底的質(zhì)量保證體(tǐ)系，為(wèi)巨匠品牌戰略的實施奠定紮實之基。巨匠人以一次驗收合格率為(wèi)突破口做好治劣大文(wén)章，對建築工(gōng)程質(zhì)量敢于亮黃牌，敢于亮紅燈，通過望聞問切，達到事半功倍之效。對班組實行三檢制，分(fēn)部分(fēn)項實行技(jì )術交底制，在事前、事中(zhōng)和事後各環節築牢防護牆。截止目前，巨匠施工(gōng)的工(gōng)程一次驗收合格率已超過98％。
如今，呂耀能(néng)精(jīng)心布局的“全國(guó)行軍圖”，已成為(wèi)近年來加大“走出去”戰略的一個縮影。一次次觸角的延伸，都源于他(tā)幾年前一個大膽思路。2008年前，巨匠在桐鄉本地業務(wù)額占到總量的85%。當年産(chǎn)值16個億，将近14個億的業務(wù)都在桐鄉。這意味着所有(yǒu)的雞蛋幾乎都放在了同一個籃子。呂耀能(néng)認為(wèi)，企業要想海闊天空任飛揚，當務(wù)之急是走出浙江，走向世界。正如呂耀能(néng)所預料，當時巨匠人将産(chǎn)值做到30個億已相當吃力。如今“走出去”卻換來了近百億産(chǎn)值，巨匠人的省外産(chǎn)值已占據“半壁江山(shān)”。為(wèi)此，呂耀能(néng)不無感歎，“心不專一，不能(néng)專誠。”不專不誠，焉能(néng)成事？專注實業乃一企之基。
鍛機制之劍
人生最大的幸福，莫過于奉獻與奉獻之後的快樂！這是呂耀能(néng)常挂在嘴邊的話。他(tā)不斷提醒自己，一時一事，一生一世，保持讓奉獻之樹常青。
怎樣讓企業之樹常青？靠機制創新(xīn)帶來的活水與力量。因此，一方面大刀(dāo)闊斧改革，一方面緊鑼密鼓跟進管理(lǐ)，兩者彙聚疊加，旨在轉型升級的征途中(zhōng)铿锵前行。
轉型轉什麽，升級升哪些？呂耀能(néng)敏銳洞察，三思而後行，他(tā)認為(wèi)轉型與制度、機制、體(tǐ)制如影随形，與管理(lǐ)創新(xīn)血肉相聯。為(wèi)此，針對機制瓶頸或桎梏，呂耀能(néng)亮出特有(yǒu)的魄力與勇氣，加碼力度，加鞭速度，加大深度。
習慣倒立思維的呂耀能(néng)，覺得機制改革，好馬再吃回頭草(cǎo)。于是，他(tā)首先拿(ná)組織架構與管理(lǐ)體(tǐ)系開刀(dāo)。眨眼間，一種新(xīn)型管理(lǐ)公(gōng)司應運而生，一個“條塊結合”的新(xīn)型管理(lǐ)模式從天而降，因而形成了總部、管理(lǐ)公(gōng)司、項目部的三級鏈條式管理(lǐ)體(tǐ)系。進而，呂耀 能(néng)将公(gōng)司總部定位于決策中(zhōng)心，并形象地喻為(wèi)“有(yǒu)頭腦沒手腳”，将資本價值最大化作(zuò)為(wèi)追求目标，将财務(wù)指标考核為(wèi)主作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)方式。對管理(lǐ)公(gōng)司，他(tā)放水養魚，采用(yòng)市場化運作(zuò)，追求的是像巴菲特那樣的滾雪(xuě)球，憧憬的是像德(dé)魯克那樣的管理(lǐ)實踐與創新(xīn)。對項目部，他(tā)視為(wèi)改革主戰場，旨在打造成生産(chǎn)中(zhōng)心、成本中(zhōng)心和質(zhì)量中(zhōng)心，追求的是效益最大化。
随着巨匠集團在香港成功上市，看似“草(cǎo)根英雄”的呂耀能(néng)并未沾沾自喜，反而牽動他(tā)思考的神經。他(tā)覺得上市并非是賺錢的超級機器，上市就像一把雙刃劍，既有(yǒu)福也有(yǒu)禍。對他(tā)來說，上市是一種形式，也是一個标志(zhì)，力求擺脫的是“土财主”和“家族制”色彩，向“公(gōng)衆公(gōng)司”轉型。在體(tǐ)制機制上，讓執行擺脫掣肘；在産(chǎn)權關系上，由單一封閉走向開放多(duō)元；在按照現代企業制度上，讓管理(lǐ)擰緊螺釘；在建立和完善法人治理(lǐ)結構上，丁是丁卯是卯。為(wèi)确保集團上市主體(tǐ)的獨立性，呂耀能(néng)在原有(yǒu)五大中(zhōng)心和三大管理(lǐ)公(gōng)司的基礎上，嬗變為(wèi)分(fēn)級管理(lǐ)、分(fēn)級負責、層層落實的分(fēn)工(gōng)管理(lǐ)體(tǐ)系。尤其對内控管理(lǐ)流程的梳理(lǐ)與優化，根據公(gōng)司業務(wù)特征，建立完整的一套内控管理(lǐ)體(tǐ)系，力求做到管理(lǐ)流程化、流程表單化與表單标準化，夯實業務(wù)的标準化和規範化。同時，在内控管理(lǐ)力度上下功夫，向規範公(gōng)司運作(zuò)方向邁進，一個鏈條式整體(tǐ)内部控制體(tǐ)系，貫穿公(gōng)司各個層次，使公(gōng)司整體(tǐ)規範管理(lǐ)、高效運營、風險控制有(yǒu)了護身符。不少人看到巨匠人上市後的變化多(duō)有(yǒu)感慨：這幫家夥，講效率像“神行太保”，論工(gōng)作(zuò)是“白加黑”的鋼鐵戰士。
在“模拟法人化”上，呂耀能(néng)以利潤為(wèi)中(zhōng)心，以成本為(wèi)主線(xiàn)，以考核為(wèi)手段，強化責任主體(tǐ)，統一财務(wù)人事管理(lǐ)權，擴大生産(chǎn)經營自主權。向主要負責人賦權配責，完善統一管理(lǐ)與單獨核算相結合的資金運作(zuò)模式。通過實施模拟法人運行機制，控制人事任免權，下放生産(chǎn)經營權，強化财務(wù)審計監督權。為(wèi)适應新(xīn)常态發展之需，公(gōng)司在項目負責制管理(lǐ)模式不變的前提下，參照直營管理(lǐ)條條框框，使嶄新(xīn)的項目直管管理(lǐ)模式生根發芽，并使内部項目經濟責任制開花(huā)結果。因此，巨匠人從粗放經營邁向集約化經營的軌道，從粗放管理(lǐ)轉向精(jīng)細化管理(lǐ)的跑道。
在考核激勵上，呂耀能(néng)高高亮起達摩克利斯之劍，從過程考核向結果考核轉變，從定性考核向定量考核轉變，從工(gōng)作(zuò)量、工(gōng)作(zuò)質(zhì)量、工(gōng)作(zuò)效率三個方面對考核指标進行量化，對每項考核制定相應的考核辦(bàn)法和設立相應的考核标準。通過與經濟責任制、工(gōng)作(zuò)目标責任制的挂鈎，牽一發而動全身，按完成時間、完成質(zhì)量、工(gōng)作(zuò)态度等方面實打實評價，成了擠掉水分(fēn)的考核。
新(xīn)機制的魔方，不僅僅帶來了活力。人們看到，在巨匠集團這艘巨輪上，其責任主體(tǐ)這個牛鼻子，被形成層層抓、層層帶與層層守的局面，呈體(tǐ)在活力層層激發，壓力層層傳遞，責任層層落實，指标層層分(fēn)解，績效層層考核。新(xīn)機制帶給巨匠人的，是枝繁葉茂，碩果累累。
鑄文(wén)化之魂
在外人看來，巨匠有(yǒu)如此的輝煌與榮耀，恰是遵循了建築市場的運行規律，把握了發展脈搏。在巨匠人看來，隻是因為(wèi)堅守了那一份“高質(zhì)建華廈、誠實樹巨匠”的初衷。然而，在巨匠領航人呂耀能(néng)的眼裏，有(yǒu)一個因子是巨匠騰飛的活化劑，那就是巨匠人心中(zhōng)的“匠心”文(wén)化。
人管人累死人，制度管人煩死人，文(wén)化管人管靈魂。呂耀能(néng)感同身受，“匠心”是對巨匠文(wén)化最好诠釋，包涵對工(gōng)匠精(jīng)神的延伸，是愛崗敬業精(jīng)神的體(tǐ)現。“匠心”心懷質(zhì)樸，專注于心，專業于行，锲而不舍，精(jīng)雕細琢，鑄造精(jīng)品工(gōng)程并摘取桂冠。
談起“匠心”文(wén)化，呂耀能(néng)提到“三心”，就是“忠心、信心、責任心”。2005年，時值巨匠轉制後打基礎、重調整的關鍵期，為(wèi)切實改變内部管理(lǐ)盲區(qū)，提升幸福指數,增強幹事創業的熱情與能(néng)力，呂耀能(néng)在巨匠集團叫響“三心”文(wén)化。從此，“三心”種子深植于心，“三心”名(míng)片金燦燦，成為(wèi)驅動企業前行的新(xīn)引擎，成為(wèi)巨匠人的軟實力。
盡管時間飛逝，“三心”依然恒久。“時代在變，三心文(wén)化務(wù)必與時俱進”，在每一年的主題活動動員會上，呂耀能(néng)都要響亮重申這句話，意在讓“三心”文(wén)化成為(wèi)原動力。當然，今天“三心”也從當初“以企業為(wèi)家”的“小(xiǎo)我”主義深化到“國(guó)家、客戶、企業、員工(gōng)”四位一體(tǐ)的“匠心”精(jīng)神。
為(wèi)何将“忠心”擺在面前放在首位？呂耀能(néng)感慨頗豐，他(tā)的思緒一下子拉回到十多(duō)年前。1997年建築公(gōng)司人心渙散，對于建築出身的他(tā)，眼前悲苦的局面深深刺痛他(tā)的心，使他(tā)咬緊牙關帶領員工(gōng)殺出一條血路。令他(tā)欣慰的是，與他(tā)一起共事的同事，即使領不到一分(fēn)錢的薪水，也沒有(yǒu)一個半途棄他(tā)而去的。這是什麽精(jīng)神？在他(tā)眼裏，這就是對企業的“忠心”，如果沒有(yǒu)忠心赤膽，不可(kě)能(néng)成就巨匠集團非凡的今天。
老一代巨匠人那一份難能(néng)可(kě)貴的執著，無時無處不在影響着新(xīn)一代巨匠人。李錦燕，一位在巨匠無人不曉的名(míng)字，憑着嚴謹的治學(xué)态度和強烈的事業心，從最基層的技(jì )術員做起，曆經技(jì )術科(kē)長(cháng)、技(jì )術部經理(lǐ)、總經理(lǐ)助理(lǐ)、副總經理(lǐ)，一步一個腳印，直到集團副總裁，成為(wèi)巨匠新(xīn)生代領軍人物(wù)。雖曆經巨匠的頹廢期，對自己去留曾猶豫不決，他(tā)最終選擇把根留住。幾年前，有(yǒu)幾家大公(gōng)司高薪聘請他(tā)，都被他(tā)一一拒絕。是什麽讓他(tā)如此堅定？他(tā)說的簡單扼要，“三心”成我心！
在巨匠集團，像他(tā)這樣對企業忠誠感恩得如此火熱的人，數不勝數。看在眼裏笑在心中(zhōng)的呂耀能(néng)，不禁說出由衷之言，愛是相互的，巨匠要做是讓付出怎樣得到更豐厚的回報。于是，呂耀能(néng)常念“财散人聚”這本經，主動将股權分(fēn)而散之，讓普通員工(gōng)嘗到持股的甜頭。他(tā)常說：“别看我是巨匠當家人，但不是一股獨大啊，其實我占的股份不多(duō)。企業是大家，發展靠大家，讓大家共享企業發展成果。”
呂耀能(néng)坦言，本領加信心是一支戰無不勝的軍隊。人心齊泰山(shān)移，衆人拾柴火焰高，源于從“信心”出發。巨匠人再清楚不過， 建築企業惟有(yǒu)為(wèi)用(yòng)戶提供優質(zhì)工(gōng)程，方能(néng)獲得良好信譽，創出品牌，占領市場。于是，追求每項工(gōng)程高質(zhì)量，讓所有(yǒu)用(yòng)戶都滿意放心，成了巨匠人的朗朗誓言。從每一個數據的認真核對，從每一張圖紙的精(jīng)細琢磨，從每一塊磚瓦、每一車(chē)灰沙石、每一寸鋼筋的質(zhì)量把關，用(yòng)行動兌現自己的諾言。
呂耀能(néng)常袒露心迹，說責任心往往比能(néng)力更重要。他(tā)看到，巨匠員工(gōng)受到責任感的驅使，會變得更加卓越，創造出非凡的業迹。畢業于武漢理(lǐ)工(gōng)大學(xué)土木(mù)工(gōng)程專業的朱樹波，剛進企業時是一名(míng)普通的資料員，目前他(tā)已是總經理(lǐ)助理(lǐ)。他(tā)動情地說，這得益于巨匠集團，得益于發展平台。那份責任心，驅使人擔當，驅使人成熟！
是啊，一方水土養一方人。當“三心”成為(wèi)一種理(lǐ)念，成為(wèi)一種習慣，文(wén)化在巨匠集團這片沃土上變成一種無聲的傳承。
聚人才之力
人才是企業最活躍的因素，也是企業發展第一核心競争力，呂耀能(néng)同時堅信，人才是企業生存之根，是企業管理(lǐ)之本。
令呂耀能(néng)抑制不住内心喜悅的是，2012年10月，巨匠集團技(jì )術中(zhōng)心經浙江省經信委、省建設廳、省财政廳等6部門聯合審定，被認定為(wèi)“浙江省第19批省級（建設行業）企業技(jì )術中(zhōng)心”。為(wèi)什麽巨匠集團能(néng)成為(wèi)嘉興市範圍内唯一獲此殊榮的建築企業呢(ne)？
優秀人才是企業最大的生産(chǎn)力，呂耀能(néng)對此理(lǐ)解最深。他(tā)認為(wèi)，在從傳統型企業向現代型企業轉型中(zhōng)，引進人才就是引進希望，赢得人才就是赢得未來。呂耀能(néng)總說，自己平生最大的遺憾就是沒上成大學(xué)，因此視人才為(wèi)最大的财富，并以扮演“伯樂”角色為(wèi)榮。讓他(tā)牽腸挂肚的是“千裏馬”選擇，既要眼觀六路，也能(néng)耳聽八方，他(tā)常說用(yòng)好“四鏡”，在招聘上用(yòng)好“望遠(yuǎn)鏡”，在挑選上用(yòng)好顯微鏡，在錄用(yòng)上用(yòng)好“近視鏡”，在使用(yòng)上用(yòng)好“放大鏡”，讓制度化、流程化和标準化并駕齊驅，同時用(yòng)“真金白銀”兌現各類人才優惠政策。“千裏馬”戰略的實操結果，巨匠集團朝着年輕化、專業化、知識化的目标邁進一大步，呈現出人才數量與企業發展匹配式增長(cháng)。
在管理(lǐ)由粗放型向集約型邁進的過程中(zhōng)，呂耀能(néng)知人善任，唯才所宜。其間，他(tā)率先引進資深咨詢管理(lǐ)公(gōng)司，在戰略規劃、組織管控、績效薪酬、股權結構等方面進行深度整合，理(lǐ)順了管理(lǐ)與理(lǐ)管之間的關系，形成了決策有(yǒu)序、執行有(yǒu)力、約束有(yǒu)效的運行機制。呂耀能(néng)以此為(wèi)依據，健全與完善了人力資源六大管理(lǐ)體(tǐ)系，人事管理(lǐ)、招聘錄用(yòng)、培訓開發、績效管理(lǐ)、薪酬福利等制度紛紛亮相并落地，使得人才的崗位職責、工(gōng)作(zuò)流程、行為(wèi)規範有(yǒu)章可(kě)循，達到了“制度管人、制度勵人”之效。
多(duō)年來，呂耀能(néng)一直重視人才的培養與開發，無論是誰隻要進公(gōng)司轉正後，均有(yǒu)繼續深造之機，拿(ná)到文(wén)憑後相關費用(yòng)由公(gōng)司報銷；并且積極為(wèi)員工(gōng)搭建後續教育、職業資格培訓及其他(tā)各類專項培訓的學(xué)習平台，現已成為(wèi)公(gōng)司的一項育人制度。自2006年開始公(gōng)司每周組織周三集中(zhōng)培訓，經過幾年時間的組織實施，不斷從培訓機制到培訓方式上進行創新(xīn)與完善，豐富培訓内容，針對不同職級、類型的人員，采用(yòng)多(duō)元化培訓體(tǐ)系，制定相應培訓計劃，通過内訓師培訓、外聘專家授課、“傳、幫、帶”等多(duō)種形式，使各級員工(gōng)都能(néng)得到符合崗位要求與發展的培訓。
近年來，呂耀能(néng)為(wèi)員工(gōng)不斷打造發展平台。在行政職務(wù)晉升通道方面，他(tā)引入競争上崗機制，讓熱愛管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)并具(jù)有(yǒu)管理(lǐ)才能(néng)的員工(gōng)，向“管理(lǐ)者”方向邁進；在内部專業技(jì )術職稱晉升通道方面，他(tā)引入專業評聘機制，讓熱愛和擅長(cháng)專業技(jì )術領域的員工(gōng)，成為(wèi)該專業領域的“專家”。“兩通道”豐富了員工(gōng)們的晉升模式，員工(gōng)們則用(yòng)實力放射人才光華，用(yòng)業績證明人生價值。
這些年來，巨匠群英荟萃，不僅注入新(xīn)鮮血液，而且留住率居高不下，一直超過95％。員工(gōng)緣何有(yǒu)如此強的歸屬感？答(dá)案在于呂耀能(néng)倡導的人性化管理(lǐ)模式。他(tā)因地制宜提出了“八分(fēn)人才，九分(fēn)使用(yòng)，十分(fēn)待遇”的用(yòng)人觀，還善于讓待遇拴心留人，激發員工(gōng)工(gōng)作(zuò)動力。多(duō)年來，他(tā)在完善各項管理(lǐ)制度的同時，實行一套行之有(yǒu)效的激勵機制，以崗位價值評估為(wèi)基礎，以業績、效益為(wèi)導向，确保員工(gōng)的薪酬待遇與時俱進，實現了對外富有(yǒu)競争性，對内具(jù)有(yǒu)公(gōng)平性。呂耀能(néng)還逐年提升員工(gōng)的福利待遇，不斷豐富福利内容：建立員工(gōng)激勵基金，組織旅遊及體(tǐ)檢，為(wèi)人才提供設施一應俱全的單身公(gōng)寓，針對年輕員工(gōng)提供折扣購(gòu)房。一系列保障措施像一系列興奮劑，不斷提升員工(gōng)團隊的凝聚力與戰鬥力。
站在新(xīn)的起跑線(xiàn)上，巨匠人這艘承載着夢想的巨輪，積蓄着開拓未來的力量，向着“品牌巨匠、實力巨匠、和諧巨匠、百年巨匠”不斷邁進，以行動真心締造“客戶放心的合作(zuò)夥伴，員工(gōng)安(ān)心的第二家園，社會認同的一流企業”再次揚帆遠(yuǎn)航！
朝着“百年巨匠”，呂耀能(néng)率領巨匠人永遠(yuǎn)在路上，永遠(yuǎn)沒有(yǒu)休止符！