從十幾個泥工(gōng)瓦匠到建築業航空母艦!全景揭秘巨匠集團五十餘年風雨發展路!

2015-03-27

    巨匠建設集團股份有(yǒu)限公(gōng)司,一家總部位于江南小(xiǎo)縣城——桐鄉的國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì)企業,在全國(guó)投資減少、經濟增速放緩、房地産(chǎn)行業低迷的情況下,依舊保持上漲的勢頭。2014年,巨匠完成施工(gōng)産(chǎn)值102.77億元,同比增長(cháng)23.3%,而今年一開年,就已有(yǒu)業務(wù)主動找上門來,前兩月的新(xīn)簽合同額達14.37億元。
    巨匠建設集團股份有(yǒu)限公(gōng)司,一家擁有(yǒu)市政園林綠化、幕牆安(ān)裝(zhuāng)、起重設備安(ān)裝(zhuāng)、建材貿易、防護設備等多(duō)家子公(gōng)司的多(duō)元化集團,如今,業務(wù)已經覆蓋安(ān)徽、江蘇、山(shān)東、江西等十多(duō)個省(市、區(qū)),省外産(chǎn)值占據“半壁江山(shān)”。
    巨匠建設集團股份有(yǒu)限公(gōng)司成立于1963年,它的前身是鄉辦(bàn)企業——騎塘建築社。就在1997年,它還曾面臨資不抵債的窘迫境地。然而,17年過去,今時早已不同往日。
    從一支農村走出來的建築隊,到“全國(guó)特級”,巨匠花(huā)了51年,但其實快速穩定地成長(cháng)對巨匠來說也就是這十幾年的事。當巨匠一舉獲得國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì),幾乎所有(yǒu)的同行都好奇:巨匠是如何一步步走上建築業金字塔頂端的?今天,就讓我們走進巨匠,去探尋這背後鮮為(wèi)人知的點點滴滴。




    三個五年計劃見證巨匠的涅槃重生  時間撥回到1963年,巨匠的前身——桐鄉騎塘建築社在這一年正式成立。當時,社員是10多(duō)位活躍在農村一線(xiàn)的泥工(gōng)、瓦匠,僅憑着對新(xīn)中(zhōng)國(guó)的火熱激情,一頭紮進了社會主義新(xīn)生活的建設中(zhōng)。在那個物(wù)資匮乏、設施簡陋的年代,憑着靈巧的雙手和苦幹的精(jīng)神,騎塘建築社的發展也有(yǒu)模有(yǒu)樣,1993年,建築社更名(míng)為(wèi)桐鄉騎塘建築工(gōng)程公(gōng)司,3年之後組建成立鄉辦(bàn)集體(tǐ)企業——浙江嘉興巨匠建築集團有(yǒu)限責任公(gōng)司。
    然而,在紅紅火火發展了幾年之後,巨匠跟當時大多(duō)數鄉辦(bàn)集體(tǐ)企業一樣,沒能(néng)逃脫走下坡路的命運,待到1997年,巨匠已經陷入了資金匮乏、内外交困的窘境。是眼睜睜看着它就此衰敗?還是奮力一擊,讓老一輩辛苦創下的事業重煥光彩?時任騎塘鄉黨委委員、資産(chǎn)實業總公(gōng)司總經理(lǐ)、巨匠建築集團有(yǒu)限責任公(gōng)司總經理(lǐ)的呂耀能(néng)選擇了後者,他(tā)辭去所有(yǒu)公(gōng)職,隻保留巨匠公(gōng)司總經理(lǐ)一職。他(tā)要全力以赴,為(wèi)巨匠的再生重振旗鼓。
    現實遠(yuǎn)比想象中(zhōng)更嚴峻,當呂耀能(néng)首次以專職總經理(lǐ)上任時,巨匠已拖欠員工(gōng)工(gōng)資5個月,人心渙散、士氣低迷。他(tā)召開部門經理(lǐ)、建築分(fēn)隊幹部會議,斬釘截鐵地告訴每一位員工(gōng):“大家一條心,黃土變成金,隻要我們上下齊心,狠抓質(zhì)量,嚴守合同,定能(néng)打個翻身仗!”員工(gōng)們欣賞他(tā)的膽識、佩服他(tā)的魄力,更相信他(tā)的能(néng)力,毅然留下來與公(gōng)司共進退。
    2001年,在呂耀能(néng)的帶領下,巨匠進行了改制,建立健全了公(gōng)司法人治理(lǐ)機構,完善了内部各項規章制度,企業活力迅速增強,生産(chǎn)經營快速發展。此後,巨匠的發展猶如駛上了快車(chē)道,産(chǎn)值節節攀升、資質(zhì)步步提升、業務(wù)範圍也得到了不斷的擴展。對于巨匠發展縱向時光軸上的這個奧秘,呂耀能(néng)将之歸功于公(gōng)司近年來精(jīng)心制定的每一個“五年發展計劃”,“有(yǒu)明确的目标激勵,有(yǒu)切實可(kě)行的措施,從而推動企業邁向全新(xīn)征程。”

    魯班獎慶典
    ●第一個五年計劃(2001—2005)——這是改制初期的打基礎階段,巨匠對此的定位是“打基礎、求生存”的5年。面對一個基礎差、底子薄的三級施工(gōng)企業,呂耀能(néng)理(lǐ)清思路、找準定位,不惜陣痛深化改革,在經曆了改制、更名(míng)之後,在各項規劃指标引領之下,巨匠逐漸在夾縫之中(zhōng)求得了生存,取得了房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包貳級資質(zhì)和裝(zhuāng)修裝(zhuāng)飾叁級、地基基礎叁級、鋼結構叁級三項增項資質(zhì)。
5年的時間,一步一個腳印,巨匠轉變思路,迎來了翻天覆地的變化,曾經那些不切實際的依賴思想和傳統的運作(zuò)模式被逐漸摒棄,公(gōng)司上下重新(xīn)恢複了“青春”般的活力,積極主動、全方位地參與市場競争,不僅在建築方面跨出了“走出浙江”的第一步,承建江蘇省吳江市銅羅鎮花(huā)木(mù)市場工(gōng)程,并且陸續成立了房地産(chǎn)開發和物(wù)業管理(lǐ)公(gōng)司,業務(wù)範圍不斷擴展,還憑借巨石科(kē)技(jì )大樓工(gōng)程捧回了屬于巨匠的第一個 “錢江杯”優質(zhì)工(gōng)程,施工(gōng)産(chǎn)值由起步時的1億元發展到5億元。
華麗轉身,赢得精(jīng)彩無限。

    ●第二個五年計劃(2006—2010)——這5年,對于巨匠來說,是“抓機遇、快發展、上規模、擴影響”的5年,是發展曆程中(zhōng)具(jù)有(yǒu)裏程碑意義的5年,是碩果累累的5年。
有(yǒu)了“一五規劃”打下的堅實基礎,在“二五規劃”時期,巨匠更堅定了做大做強的信心,堅決抓住形勢變化所帶來的新(xīn)機遇,及時調整經營思路,創新(xīn)經營模式,以牢牢把握市場脈搏,增強核心競争力,打造行業區(qū)域優勢,從而加快發展節奏。
以市場需求為(wèi)導向,以擴大經營規模、提升影響力為(wèi)目标,這5年裏,巨匠确立了“基本市場、拓展市場、機遇市場”三大市場定位;堅定不移地實施“人才、品牌、走出去”三大戰略;并組建集團公(gōng)司,下轄市政、房産(chǎn)、設備、物(wù)業、投資、勞務(wù)等子公(gōng)司;還成立了嘉興市首個企業技(jì )術中(zhōng)心,先後與嘉興學(xué)院、同濟大學(xué)等院校合作(zuò)組建了“産(chǎn)學(xué)研”平台,專注于為(wèi)工(gōng)程項目提供技(jì )術服務(wù)。
公(gōng)司發展,由此駛上了快車(chē)道:順利晉升房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包壹級資質(zhì)、成功捧回了代表國(guó)内建築行業工(gōng)程質(zhì)量最高榮譽獎的“魯班獎”、取得境外工(gōng)程承包資質(zhì)…… 企業規模不斷擴張,建築業務(wù)高速發展,初步實現了“以桐鄉為(wèi)核心,立足長(cháng)三角,輻射全國(guó)”的市場布局,施工(gōng)産(chǎn)值從2005年的5億元,到2010年突破40億元。
    此時的巨匠,已經一躍成為(wèi)了嘉興建築行業的“龍頭企業”。


    ●第三個五年計劃(2010—2015)——進入了“三五規劃”時期,巨匠的定位更一步明晰,這是“轉型發展、站上新(xīn)台階”的時期,既要克服宏觀經濟下行、房地産(chǎn)業低迷的大環境,又(yòu)要引領集團的創新(xīn)開拓、穩中(zhōng)求進。
    這5年,尚未走完,但巨匠已經朝着規劃的目标,一步步堅定前行:2011年,成立萊州巨匠房地産(chǎn)開發有(yǒu)限公(gōng)司,取得渤海灣萊州新(xīn)城一級大型開發項目,實現房地産(chǎn)開發轉型升級;2012年,榮成中(zhōng)韓邊貿城項目簽約,标志(zhì)巨匠商(shāng)貿投資新(xīn)篇章的盛大開啓;2013年,房産(chǎn)項目“宿遷市湖(hú)濱新(xīn)城井頭鄉片區(qū)改造項目”簽約,标志(zhì)房地産(chǎn)開發從住宅、商(shāng)業開發向城市區(qū)域綜合改造邁進;2014年,完成施工(gōng)産(chǎn)值首次突破百億;2015年,晉升為(wèi)國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì),獲得建築設計行業甲級資質(zhì),從此跻身全國(guó)一流建築企業的梯隊……這一步步,是巨匠“三五規劃”時期轉型發展的一個縮影,在此期間,集團通過資産(chǎn)重組,在堅持建築主業的同時,分(fēn)立房産(chǎn)和科(kē)技(jì )三大闆塊,組建控股集團,拓展了集團上下遊産(chǎn)業鏈,市場布局更趨合理(lǐ),組織活力得以激發,施工(gōng)産(chǎn)值也進入了“井噴式”增長(cháng)通道。2014年,巨匠新(xīn)簽施工(gōng)合同業務(wù)110.44億元,同比增長(cháng)54.6%;完成施工(gōng)産(chǎn)值102.77億元,同比增長(cháng)23.3%;實現銷售收入60億元,同比增長(cháng)20.6%;實現利稅2.7億元,同比增長(cháng)24%。
    逆市飄紅,巨匠發展正持續升溫。


    三大發展戰略推動巨匠跨越式發展  從一家隻有(yǒu)10幾個人的農村建築隊,成長(cháng)為(wèi)擁有(yǒu)各類技(jì )術人員3000餘人的大型企業集團;從一家拖欠員工(gōng)工(gōng)資5個月瀕臨破産(chǎn)的鄉辦(bàn)企業,發展為(wèi)年産(chǎn)值突破100億元,橫跨建築、房産(chǎn)、科(kē)技(jì )服務(wù)三大領域的朝氣蓬勃的企業;從偏居桐鄉的一家建築小(xiǎo)公(gōng)司,壯大為(wèi)經營範圍覆蓋全國(guó)20多(duō)個省市并立足國(guó)内目光海外的企業;從自己琢磨敲敲打打,一步步創下魯班獎、錢江杯,成為(wèi)擁有(yǒu)嘉興市第一家建築行業省級技(jì )術中(zhōng)心的龍頭企業……
從一顆小(xiǎo)苗成長(cháng)為(wèi)一棵參天大樹,巨匠并不僅僅追求長(cháng)得高、快得快,還強調根基的紮實、樹幹的粗壯。“人才是企業發展的關鍵,品牌是核心競争力,有(yǒu)了這兩者打下的基礎,我們才有(yǒu)勇氣和底氣到更大的市場與更多(duō)的對手一較高下。”這就是巨匠“掌舵人”呂耀能(néng)常常挂在嘴邊的三大戰略——“人才、品牌、走出去”戰略。

    烏鎮大劇院工(gōng)程
    ●人才戰略——在人們的傳統印象中(zhōng),搞建築無非就是造房子,整天和鋼筋、水泥、腳手架打交道,有(yǒu)一支技(jì )術水平過硬的工(gōng)人隊伍就夠了,何必去聘用(yòng)博士、碩士、高管等人才呢(ne),那太“大材小(xiǎo)用(yòng)”了。但是呂耀能(néng)不這麽想,在他(tā)看來,人才是企業做大做強的關鍵所在,在巨匠打基礎的階段,他(tā)高标準引進建築相關的技(jì )術人才,儲備施工(gōng)能(néng)手,提高巨匠出品的滿意度;當企業發展逐步穩定、壯大後,他(tā)又(yòu)大力度引進高層次、高學(xué)曆人才,拉伸企業的管理(lǐ)水平。
人才引進來,隻是第一步。如何留得住,是能(néng)否發揮智庫價值的關鍵。這些年來, 巨匠一直倡導人性化管理(lǐ)模式,強調“像對待家人一樣對待員工(gōng)”,不僅為(wèi)員工(gōng)創造良好的生活和休息環境,以企業溫暖留人;而且搭建了各式學(xué)曆教育、後續教育和其他(tā)各類專業培訓的平台,用(yòng)發展機遇留人;還每年不定期組織開展“比學(xué)趕超”、“為(wèi)企業争光”等活動,用(yòng)企業文(wén)化留人……其中(zhōng),最核心的是企業已實行了多(duō)年的薪酬激勵機制,由“基本工(gōng)資+以員工(gōng)一年貢獻指數評定的年度獎金+視員工(gōng)忠誠度而定的激勵基金”三部分(fēn)組成,讓員工(gōng)感受到:我不是為(wèi)别人打工(gōng),而是為(wèi)自己在工(gōng)作(zuò)。
在這樣的内部激勵機制和一系列人才培養、管理(lǐ)措施的綜合作(zuò)用(yòng)下,衍生出了巨匠集團“忠心、信心、責任心”的企業文(wén)化,企業的人才留住率一直超過95%。至今,巨匠已引進、培養了600多(duō)名(míng)技(jì )術素質(zhì)高、責任心強、施工(gōng)管理(lǐ)經驗豐富的工(gōng)程技(jì )術和經營管理(lǐ)人才。這些優秀人才的湧入,建立了精(jīng)英化的組織團隊,形成了企業的核心競争力,為(wèi)企業的持續發展打下了堅實的基礎。


    ●品牌戰略——施工(gōng)質(zhì)量是建築企業的生命線(xiàn),它不僅是企業站穩市場的根本,也關系着人民(mín)群衆的生命、财産(chǎn)安(ān)全。正因為(wèi)如此,巨匠對質(zhì)量安(ān)全的管理(lǐ)近乎苛刻,公(gōng)司的每一次創杯都是一次質(zhì)量提升之旅。
    呂耀能(néng)告訴記者,最初,巨匠不過是桐鄉諸多(duō)鄉土建築隊伍中(zhōng)的一支,用(yòng)土方法監管質(zhì)量。直到上世紀90年代,建築行業競争逐漸激烈,“巨匠人”才逐漸意識到品牌效應的重要性,“首先要有(yǒu)好的質(zhì)量才會有(yǒu)好的口碑,才能(néng)在市場上打響品牌。”1997年,巨匠 引入了ISO質(zhì)量管理(lǐ)體(tǐ)系,要求公(gōng)司上下每一個細節都按照體(tǐ)系規定具(jù)體(tǐ)運行,有(yǒu)檢查、有(yǒu)獎罰,那一年,巨匠承接的桐鄉建行大樓項目沖刺“南湖(hú)杯”優質(zhì)工(gōng)程獎成功,大大提升在嘉興地區(qū)的品牌知名(míng)度,第一次讓“巨匠人”真切地感受到了質(zhì)量監管的重要性。
    之後,一次次創杯積累下的優秀經驗讓巨匠的施工(gōng)技(jì )術、質(zhì)量管理(lǐ)往前跨出了一步又(yòu)一步,如今,質(zhì)量是企業的命根子這一觀念已滲透到巨匠的方方面面。在施工(gōng)現場,公(gōng)司成立了以項目經理(lǐ)為(wèi)組長(cháng)的質(zhì)量管理(lǐ)領導小(xiǎo)組,實行現場質(zhì)量管理(lǐ)辦(bàn)公(gōng)制度,建立質(zhì)量管理(lǐ)崗位責任制,并在施工(gōng)中(zhōng)“樣闆引路”,嚴格執行IS09001質(zhì)量認證體(tǐ)系和工(gōng)程質(zhì)量措施;同時,以一次驗收合格率為(wèi)突破口做好治劣文(wén)章,加強對建築質(zhì)量通病的防治,針對質(zhì)量通病提出研究課題,做到預防在前,對班組實行三檢制,分(fēn)部分(fēn)項實行技(jì )術交底制,在事前、事中(zhōng)和事後各環節把好質(zhì)量關,目前,巨匠施工(gōng)的工(gōng)程一次驗收合格率已超過98%。
“品質(zhì)做好了,赢得好口碑,大項目就會源源不斷。”呂耀能(néng)告訴記者,正是在如此面面俱到的把關下,巨匠憑借着優異的施工(gōng)品質(zhì)先後獲得了浙江省建設工(gōng)程質(zhì)量最高獎——錢江杯優質(zhì)工(gōng)程獎、建築行業工(gōng)程質(zhì)量的最高榮譽獎——“魯班獎”、國(guó)家級質(zhì)量獎項——國(guó)家優質(zhì)工(gōng)程獎等優質(zhì)工(gōng)程200餘項以及各級文(wén)明标化工(gōng)地300餘項。優質(zhì),已經成為(wèi)了巨匠的代名(míng)詞,項目也因此源源不斷地主動上找門來。


    ●“走出去”戰略——原地發展就好比大家争搶一塊小(xiǎo)蛋糕,而“走出去”所面對的将是一隻意想不到的大蛋糕。自從90年代,走出市外承接項目嘗到甜頭後,巨匠就堅定不移地加快“走出去”發展步伐,采取“借船出海、造船出海、帶資出海”等方式借力發展,進一步細分(fēn)市場,在鞏固基本市場基礎上,重點拓展有(yǒu)發展潛力的區(qū)域市場。從2008年正式向省外進發至今,巨匠産(chǎn)值翻了近四番,把自己的經濟蛋糕也越做越大。
實際上,“走出去”并不如本地發展來得熟門熟路,政策、員工(gōng)、房地産(chǎn)大環境等都與本地存在較大差距,加上建築業資金鏈長(cháng)、涉及範圍廣,一旦出現問題,對企業來說都是緻命傷。但呂耀能(néng)并沒有(yǒu)被這些暫時的困難吓倒,他(tā)始終認為(wèi),“走出去”是企業實現新(xīn)的增長(cháng)點的有(yǒu)效途徑,“企業發展不進則退,認準了就義無反顧地去幹!”
    正是憑借敏銳的市場嗅覺和有(yǒu)力的人才支撐、優良的市場口碑,巨匠一點一點叩啓了多(duō)個省市的大門。而這背後,與巨匠“走出去”的清晰定位和明确規劃不無關系,“我們的市場定位比較明确,挑選的大多(duō)是發展比較成熟的城市。目前在市外發展最好的省份是江蘇、山(shān)東、安(ān)徽、遼甯等。”呂耀能(néng)告訴記者,巨匠重點以沿海地區(qū)二三線(xiàn)城市和中(zhōng)西部地區(qū)一二線(xiàn)城市為(wèi)發展主體(tǐ),有(yǒu)所側重地規劃“全國(guó)行軍圖”路線(xiàn),短短幾年間迅速形成了以桐鄉為(wèi)核心,以嘉興、江蘇、安(ān)徽三大區(qū)域為(wèi)基本市場,以湖(hú)州、山(shān)東、廣西等地為(wèi)拓展市場的業務(wù)布局,同時又(yòu)新(xīn)開辟了北京、遼甯等機遇市場,擴大了公(gōng)司在省内外的影響力。目前,公(gōng)司外地經營業務(wù)已成為(wèi)巨匠發展速度最快、自我提升最好的闆塊,2014年,新(xīn)簽合同總額達到110.44億元,其中(zhōng)省外合同業務(wù)占到50%以上。


    三項重點關注唱響昂首前進暢想曲  
    如今,站在國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì)企業的新(xīn)起點上,站在巨匠第三個“五年計劃”的收官之年和第四個“五年計劃”的基礎之年,作(zuò)為(wèi)嘉興地區(qū)建築業當之無愧的“龍頭老大”,巨匠在總結過去50多(duō)年成敗得失的基礎上,已經對下一步的發展規劃了一條明确的路線(xiàn):要主動适應新(xīn)常态,努力實現新(xīn)跨越。
“領航者”呂耀能(néng)已經對下一步發展指明了方向:巨匠将以“穩中(zhōng)求進”的發展節奏繼續前進,計劃至2020 年可(kě)以實現産(chǎn)值達200億元,利稅超10億元。他(tā)說:“在此過程中(zhōng),我們要重點關注三點,一是做什麽?即戰略定位和行業發展模式的選擇;二是誰來做?涉及組織架構和經營機制的優化;三是怎麽做?重點是企業管控模式和運行機制的建立。”

    振石大酒店(diàn)工(gōng)程(國(guó)家優質(zhì)工(gōng)程)
    巨匠,已經用(yòng)明确的行動作(zuò)出了铿锵的回答(dá):
    ●把握兩個平台——充分(fēn)利用(yòng)好特級企業、上市企業這兩個平台。特級資質(zhì)打破了行業的準入門檻,今後巨匠将有(yǒu)更多(duō)的機會跻身更高端的市場,在“高精(jīng)尖”項目上與其他(tā)一流企業一較高下,重點承接高、大、新(xīn)、難及标志(zhì)性建築,提升發展質(zhì)量和管理(lǐ)水平;同時,整合集團内部資源,籌劃整體(tǐ)上市, 以此探索新(xīn)融資渠道,擴大融資規模,降低融資成本,理(lǐ)順管理(lǐ)關系,規範内部管理(lǐ)。
    ●着力四個提升——首先,着力以房建為(wèi)軸心,實現産(chǎn)業提升:從業務(wù)形态上,公(gōng)司“十三五”期間将全面完成投資-開發-設計-建築施工(gōng)-構件預制等整個建築上、下遊産(chǎn)業鏈一體(tǐ)化布局,做到基本具(jù)備綜合經營的能(néng)力;在具(jù)體(tǐ)業務(wù)分(fēn)布上,重點培育和加速形成基礎較好的強勢業務(wù)闆塊,例如,在建築施工(gōng)領域,從業務(wù)大規模擴張轉變為(wèi)以提升質(zhì)量為(wèi)主、兼顧量的擴張,而房産(chǎn)領域仍然堅持差異化競争,努力成為(wèi)三、四線(xiàn)城市的引領者和城市綜合建設者。
其次,着力科(kē)技(jì )含量提升,助推企業轉型升級:“十三五”期間,公(gōng)司将在目前巨匠-同濟大學(xué)、巨匠-嘉興學(xué)院兩個産(chǎn)學(xué)研平台的基礎之上,搭建巨匠建築研究院和職工(gōng)培訓學(xué)校兩個平台,重點關注BIM(建築信息模型)、建築工(gōng)業化、綠色施工(gōng)、超高層施工(gōng)、标準化建設等領域,同時提升企業人員以及建築勞務(wù)人員的水平,做嘉興地區(qū)建築新(xīn)科(kē)技(jì )的引領者,助推企業轉型發展和社會進步。
    同時,着力管理(lǐ)提升,力求管理(lǐ)水平與特級企業标準相匹配:加強内部管理(lǐ),樹立以穩健經營為(wèi)核心的經營理(lǐ)念,創新(xīn)管理(lǐ)方式,理(lǐ)順管理(lǐ)關系,按照現代企業管理(lǐ)制度,“苦練内功”,提高管理(lǐ)效率;完善企業産(chǎn)權制度和内部治理(lǐ)結構,優化集團總部、管理(lǐ)公(gōng)司、項目部三級管理(lǐ)模式,提高集團總部的投融資管理(lǐ)能(néng)力,提升各管理(lǐ)公(gōng)司的生産(chǎn)經營管理(lǐ)能(néng)力;采用(yòng)先進的信息化管理(lǐ)方法,提高管理(lǐ)的科(kē)學(xué)性和精(jīng)細化水平。
還要着力提升企業盈利能(néng)力:适應競争需要,不斷調整經營方式,善于競争和巧于競争,不搞惡性競争;調整好區(qū)域結構、價格結構、産(chǎn)品結構和客戶結構,重點向優質(zhì)客戶傾斜;創新(xīn)籌資手段,提升資本運營能(néng)力,促進企業價值增值,實現企業快速增長(cháng)、盈利能(néng)力不間斷提升;從經驗性投資決策向科(kē)學(xué)性投資決策轉變,穩健經營,培養風險承擔能(néng)力,在面對風險、規避風險的過程中(zhōng)求得高收益和快速發展。
    ●推進五大建設——第一,通過團隊建設挖掘發展新(xīn)活力。在下一步發展繼續堅定不移實施人才戰略,推進員工(gōng)職業發展規劃,完善人員配置,建立全方位、多(duō)層次、多(duō)梯段的人才結構。通過引進與培養相結合,引導與培訓相結合,發掘和鍛煉相結合,建設好經營團隊、管理(lǐ)團隊和操作(zuò)團隊,努力提升員工(gōng)個人素質(zhì)和
    團隊整體(tǐ)戰鬥力,為(wèi)企業進一步發展提供強有(yǒu)力的支撐。
    第二,創新(xīn)機制增添發展新(xīn)動力。随着集團業務(wù)規模的急劇擴大和市場網絡的不斷拓展,整個組織機構的運轉效率也面臨着“點多(duō)、面廣、線(xiàn)長(cháng)”的局限,總部管理(lǐ)幅度過大。今後,要繼續堅持“精(jīng)總部、強基層”方針,進一步完善一級法人、二級管理(lǐ)、二級核算與二級法人、二級管理(lǐ)、二級核算模式和機制,在保持集團一級法人地位不變及戰略統一的前提下,下放生産(chǎn)經營權,控制人事任免權,強化财務(wù)審計監督權,推進管理(lǐ)公(gōng)司“模拟法人化”進程,強化子公(gōng)司責任主體(tǐ);同時,加快推進運行機制、用(yòng)人機制、分(fēn)配機制及激勵機制的改革進程,将機制建設橫到邊、豎到底;完善經濟責任體(tǐ)系,建立内部市場競争機制,獎勤罰懶,優勝劣汰,逐步形成齊抓共管、整體(tǐ)聯動的發展新(xīn)局面。
    第三,以标準化建設提升發展質(zhì)量。巨匠始終堅持“高質(zhì)建華廈,誠實樹巨匠”的經營理(lǐ)念,這幾年通過“樣闆引路”工(gōng)程,以點帶面,打造優質(zhì)工(gōng)程;通過創建标準化示範觀摩工(gōng)程,打造區(qū)域品牌優勢。今後,巨匠把标準化建設作(zuò)為(wèi)企業發展的重要任務(wù),在認真總結提煉曆年創建的典型工(gōng)程、樣闆工(gōng)程的經驗的基礎上,建立并完善一整套符合巨匠實際的标準化管理(lǐ)和标準化施工(gōng)體(tǐ)系,并全面推廣,延伸到各單位,深入到各項目。同時,将标準化建設與企業上市、工(gōng)程質(zhì)量治理(lǐ)兩年行動相結合,相互推動、相互促進,提升經營效益和發展質(zhì)量。
    第四,管控建設增強企業風險防控能(néng)力。多(duō)年來,巨匠注重加強從投資決策到項目實施的全過程風險防控,将風險防控工(gōng)作(zuò)前移。今後,要繼續優化項目自營和承包經營模式,實現人、财、物(wù)的統一管理(lǐ)和資源的整合配置;把控經營源頭,堅持大客戶、優質(zhì)客戶戰略,強化項目風險評估,擇優承接業務(wù);嚴格項目經理(lǐ)資格評審,把控項目經營管理(lǐ)風險;同時,加強财務(wù)監管力度,嚴防源頭、嚴管過程、嚴格核算;加強普法教育工(gōng)作(zuò),提高全員法律意識,為(wèi)企業發展保駕護航。
    第五,讓文(wén)化建設增強企業發展凝聚力。多(duō)年來,巨匠已通過各式的活動、平台、載體(tǐ)将文(wén)化建設一步步落到實處,“文(wén)化引領企業成長(cháng)”已然成了公(gōng)司全體(tǐ)員工(gōng)的共識。今後,将繼續加強黨建與群團工(gōng)作(zuò),發揮企業黨組織優勢,圍繞生産(chǎn)經營,進一步提升文(wén)化層次與内涵。立足日常工(gōng)作(zuò),創新(xīn)載體(tǐ),縱深推進主題活動與宣傳工(gōng)作(zuò),使文(wén)化貼近行業特點,深入生産(chǎn)第一線(xiàn),逐步形成内涵豐富、格調高雅,具(jù)有(yǒu)自身特色的文(wén)化體(tǐ)系,使員工(gōng)與企業從“利益共同體(tǐ)”向“價值共同體(tǐ)”轉變。

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    有(yǒu)了落實到細枝末節的作(zuò)戰圖,有(yǒu)了振奮人心的清晰目标計劃,讓我們一起,期待,下一個五年,重聚首,再次見證巨匠的新(xīn)輝煌!