巨匠建設集團股份有(yǒu)限公(gōng)司，一家總部位于江南小(xiǎo)縣城——桐鄉的國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì)企業，在全國(guó)投資減少、經濟增速放緩、房地産(chǎn)行業低迷的情況下，依舊保持上漲的勢頭。2014年，巨匠完成施工(gōng)産(chǎn)值102.77億元，同比增長(cháng)23.3%，而今年一開年，就已有(yǒu)業務(wù)主動找上門來，前兩月的新(xīn)簽合同額達14.37億元。
巨匠建設集團股份有(yǒu)限公(gōng)司，一家擁有(yǒu)市政園林綠化、幕牆安(ān)裝(zhuāng)、起重設備安(ān)裝(zhuāng)、建材貿易、防護設備等多(duō)家子公(gōng)司的多(duō)元化集團，如今，業務(wù)已經覆蓋安(ān)徽、江蘇、山(shān)東、江西等十多(duō)個省（市、區(qū)），省外産(chǎn)值占據“半壁江山(shān)”。
巨匠建設集團股份有(yǒu)限公(gōng)司成立于1963年，它的前身是鄉辦(bàn)企業——騎塘建築社。就在1997年，它還曾面臨資不抵債的窘迫境地。然而，17年過去，今時早已不同往日。
從一支農村走出來的建築隊，到“全國(guó)特級”，巨匠花(huā)了51年，但其實快速穩定地成長(cháng)對巨匠來說也就是這十幾年的事。當巨匠一舉獲得國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì)，幾乎所有(yǒu)的同行都好奇：巨匠是如何一步步走上建築業金字塔頂端的？今天，就讓我們走進巨匠，去探尋這背後鮮為(wèi)人知的點點滴滴。
三個五年計劃見證巨匠的涅槃重生 時間撥回到1963年，巨匠的前身——桐鄉騎塘建築社在這一年正式成立。當時，社員是10多(duō)位活躍在農村一線(xiàn)的泥工(gōng)、瓦匠，僅憑着對新(xīn)中(zhōng)國(guó)的火熱激情，一頭紮進了社會主義新(xīn)生活的建設中(zhōng)。在那個物(wù)資匮乏、設施簡陋的年代，憑着靈巧的雙手和苦幹的精(jīng)神，騎塘建築社的發展也有(yǒu)模有(yǒu)樣，1993年，建築社更名(míng)為(wèi)桐鄉騎塘建築工(gōng)程公(gōng)司，3年之後組建成立鄉辦(bàn)集體(tǐ)企業——浙江嘉興巨匠建築集團有(yǒu)限責任公(gōng)司。
然而，在紅紅火火發展了幾年之後，巨匠跟當時大多(duō)數鄉辦(bàn)集體(tǐ)企業一樣，沒能(néng)逃脫走下坡路的命運，待到1997年，巨匠已經陷入了資金匮乏、内外交困的窘境。是眼睜睜看着它就此衰敗？還是奮力一擊，讓老一輩辛苦創下的事業重煥光彩？時任騎塘鄉黨委委員、資産(chǎn)實業總公(gōng)司總經理(lǐ)、巨匠建築集團有(yǒu)限責任公(gōng)司總經理(lǐ)的呂耀能(néng)選擇了後者，他(tā)辭去所有(yǒu)公(gōng)職，隻保留巨匠公(gōng)司總經理(lǐ)一職。他(tā)要全力以赴，為(wèi)巨匠的再生重振旗鼓。
現實遠(yuǎn)比想象中(zhōng)更嚴峻，當呂耀能(néng)首次以專職總經理(lǐ)上任時，巨匠已拖欠員工(gōng)工(gōng)資5個月，人心渙散、士氣低迷。他(tā)召開部門經理(lǐ)、建築分(fēn)隊幹部會議，斬釘截鐵地告訴每一位員工(gōng)：“大家一條心，黃土變成金，隻要我們上下齊心，狠抓質(zhì)量，嚴守合同，定能(néng)打個翻身仗！”員工(gōng)們欣賞他(tā)的膽識、佩服他(tā)的魄力，更相信他(tā)的能(néng)力，毅然留下來與公(gōng)司共進退。
2001年，在呂耀能(néng)的帶領下，巨匠進行了改制，建立健全了公(gōng)司法人治理(lǐ)機構，完善了内部各項規章制度，企業活力迅速增強，生産(chǎn)經營快速發展。此後，巨匠的發展猶如駛上了快車(chē)道，産(chǎn)值節節攀升、資質(zhì)步步提升、業務(wù)範圍也得到了不斷的擴展。對于巨匠發展縱向時光軸上的這個奧秘，呂耀能(néng)将之歸功于公(gōng)司近年來精(jīng)心制定的每一個“五年發展計劃”，“有(yǒu)明确的目标激勵，有(yǒu)切實可(kě)行的措施，從而推動企業邁向全新(xīn)征程。”
魯班獎慶典
●第一個五年計劃（2001—2005）——這是改制初期的打基礎階段，巨匠對此的定位是“打基礎、求生存”的5年。面對一個基礎差、底子薄的三級施工(gōng)企業，呂耀能(néng)理(lǐ)清思路、找準定位，不惜陣痛深化改革，在經曆了改制、更名(míng)之後，在各項規劃指标引領之下，巨匠逐漸在夾縫之中(zhōng)求得了生存，取得了房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包貳級資質(zhì)和裝(zhuāng)修裝(zhuāng)飾叁級、地基基礎叁級、鋼結構叁級三項增項資質(zhì)。
5年的時間，一步一個腳印，巨匠轉變思路，迎來了翻天覆地的變化，曾經那些不切實際的依賴思想和傳統的運作(zuò)模式被逐漸摒棄，公(gōng)司上下重新(xīn)恢複了“青春”般的活力，積極主動、全方位地參與市場競争，不僅在建築方面跨出了“走出浙江”的第一步，承建江蘇省吳江市銅羅鎮花(huā)木(mù)市場工(gōng)程，并且陸續成立了房地産(chǎn)開發和物(wù)業管理(lǐ)公(gōng)司，業務(wù)範圍不斷擴展，還憑借巨石科(kē)技(jì )大樓工(gōng)程捧回了屬于巨匠的第一個 “錢江杯”優質(zhì)工(gōng)程，施工(gōng)産(chǎn)值由起步時的1億元發展到5億元。
華麗轉身，赢得精(jīng)彩無限。
●第二個五年計劃（2006—2010）——這5年，對于巨匠來說，是“抓機遇、快發展、上規模、擴影響”的5年，是發展曆程中(zhōng)具(jù)有(yǒu)裏程碑意義的5年，是碩果累累的5年。
有(yǒu)了“一五規劃”打下的堅實基礎，在“二五規劃”時期，巨匠更堅定了做大做強的信心，堅決抓住形勢變化所帶來的新(xīn)機遇，及時調整經營思路，創新(xīn)經營模式，以牢牢把握市場脈搏，增強核心競争力，打造行業區(qū)域優勢，從而加快發展節奏。
以市場需求為(wèi)導向，以擴大經營規模、提升影響力為(wèi)目标，這5年裏，巨匠确立了“基本市場、拓展市場、機遇市場”三大市場定位；堅定不移地實施“人才、品牌、走出去”三大戰略；并組建集團公(gōng)司，下轄市政、房産(chǎn)、設備、物(wù)業、投資、勞務(wù)等子公(gōng)司；還成立了嘉興市首個企業技(jì )術中(zhōng)心，先後與嘉興學(xué)院、同濟大學(xué)等院校合作(zuò)組建了“産(chǎn)學(xué)研”平台，專注于為(wèi)工(gōng)程項目提供技(jì )術服務(wù)。
公(gōng)司發展，由此駛上了快車(chē)道：順利晉升房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包壹級資質(zhì)、成功捧回了代表國(guó)内建築行業工(gōng)程質(zhì)量最高榮譽獎的“魯班獎”、取得境外工(gōng)程承包資質(zhì)…… 企業規模不斷擴張，建築業務(wù)高速發展，初步實現了“以桐鄉為(wèi)核心，立足長(cháng)三角，輻射全國(guó)”的市場布局，施工(gōng)産(chǎn)值從2005年的5億元，到2010年突破40億元。
此時的巨匠，已經一躍成為(wèi)了嘉興建築行業的“龍頭企業”。
●第三個五年計劃（2010—2015）——進入了“三五規劃”時期，巨匠的定位更一步明晰，這是“轉型發展、站上新(xīn)台階”的時期，既要克服宏觀經濟下行、房地産(chǎn)業低迷的大環境，又(yòu)要引領集團的創新(xīn)開拓、穩中(zhōng)求進。
這5年，尚未走完，但巨匠已經朝着規劃的目标，一步步堅定前行：2011年，成立萊州巨匠房地産(chǎn)開發有(yǒu)限公(gōng)司，取得渤海灣萊州新(xīn)城一級大型開發項目，實現房地産(chǎn)開發轉型升級；2012年，榮成中(zhōng)韓邊貿城項目簽約，标志(zhì)巨匠商(shāng)貿投資新(xīn)篇章的盛大開啓；2013年，房産(chǎn)項目“宿遷市湖(hú)濱新(xīn)城井頭鄉片區(qū)改造項目”簽約，标志(zhì)房地産(chǎn)開發從住宅、商(shāng)業開發向城市區(qū)域綜合改造邁進；2014年，完成施工(gōng)産(chǎn)值首次突破百億；2015年，晉升為(wèi)國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì)，獲得建築設計行業甲級資質(zhì)，從此跻身全國(guó)一流建築企業的梯隊……這一步步，是巨匠“三五規劃”時期轉型發展的一個縮影，在此期間，集團通過資産(chǎn)重組，在堅持建築主業的同時，分(fēn)立房産(chǎn)和科(kē)技(jì )三大闆塊，組建控股集團，拓展了集團上下遊産(chǎn)業鏈，市場布局更趨合理(lǐ)，組織活力得以激發，施工(gōng)産(chǎn)值也進入了“井噴式”增長(cháng)通道。2014年，巨匠新(xīn)簽施工(gōng)合同業務(wù)110.44億元，同比增長(cháng)54.6%；完成施工(gōng)産(chǎn)值102.77億元，同比增長(cháng)23.3%；實現銷售收入60億元，同比增長(cháng)20.6%；實現利稅2.7億元，同比增長(cháng)24%。
逆市飄紅，巨匠發展正持續升溫。
三大發展戰略推動巨匠跨越式發展 從一家隻有(yǒu)10幾個人的農村建築隊，成長(cháng)為(wèi)擁有(yǒu)各類技(jì )術人員3000餘人的大型企業集團；從一家拖欠員工(gōng)工(gōng)資5個月瀕臨破産(chǎn)的鄉辦(bàn)企業，發展為(wèi)年産(chǎn)值突破100億元，橫跨建築、房産(chǎn)、科(kē)技(jì )服務(wù)三大領域的朝氣蓬勃的企業；從偏居桐鄉的一家建築小(xiǎo)公(gōng)司，壯大為(wèi)經營範圍覆蓋全國(guó)20多(duō)個省市并立足國(guó)内目光海外的企業；從自己琢磨敲敲打打，一步步創下魯班獎、錢江杯，成為(wèi)擁有(yǒu)嘉興市第一家建築行業省級技(jì )術中(zhōng)心的龍頭企業……
從一顆小(xiǎo)苗成長(cháng)為(wèi)一棵參天大樹，巨匠并不僅僅追求長(cháng)得高、快得快，還強調根基的紮實、樹幹的粗壯。“人才是企業發展的關鍵，品牌是核心競争力，有(yǒu)了這兩者打下的基礎，我們才有(yǒu)勇氣和底氣到更大的市場與更多(duō)的對手一較高下。”這就是巨匠“掌舵人”呂耀能(néng)常常挂在嘴邊的三大戰略——“人才、品牌、走出去”戰略。
烏鎮大劇院工(gōng)程
●人才戰略——在人們的傳統印象中(zhōng)，搞建築無非就是造房子，整天和鋼筋、水泥、腳手架打交道，有(yǒu)一支技(jì )術水平過硬的工(gōng)人隊伍就夠了，何必去聘用(yòng)博士、碩士、高管等人才呢(ne)，那太“大材小(xiǎo)用(yòng)”了。但是呂耀能(néng)不這麽想，在他(tā)看來，人才是企業做大做強的關鍵所在，在巨匠打基礎的階段，他(tā)高标準引進建築相關的技(jì )術人才，儲備施工(gōng)能(néng)手，提高巨匠出品的滿意度；當企業發展逐步穩定、壯大後，他(tā)又(yòu)大力度引進高層次、高學(xué)曆人才，拉伸企業的管理(lǐ)水平。
人才引進來，隻是第一步。如何留得住，是能(néng)否發揮智庫價值的關鍵。這些年來， 巨匠一直倡導人性化管理(lǐ)模式，強調“像對待家人一樣對待員工(gōng)”，不僅為(wèi)員工(gōng)創造良好的生活和休息環境，以企業溫暖留人；而且搭建了各式學(xué)曆教育、後續教育和其他(tā)各類專業培訓的平台，用(yòng)發展機遇留人；還每年不定期組織開展“比學(xué)趕超”、“為(wèi)企業争光”等活動，用(yòng)企業文(wén)化留人……其中(zhōng)，最核心的是企業已實行了多(duō)年的薪酬激勵機制，由“基本工(gōng)資+以員工(gōng)一年貢獻指數評定的年度獎金+視員工(gōng)忠誠度而定的激勵基金”三部分(fēn)組成，讓員工(gōng)感受到：我不是為(wèi)别人打工(gōng)，而是為(wèi)自己在工(gōng)作(zuò)。
在這樣的内部激勵機制和一系列人才培養、管理(lǐ)措施的綜合作(zuò)用(yòng)下，衍生出了巨匠集團“忠心、信心、責任心”的企業文(wén)化，企業的人才留住率一直超過95%。至今，巨匠已引進、培養了600多(duō)名(míng)技(jì )術素質(zhì)高、責任心強、施工(gōng)管理(lǐ)經驗豐富的工(gōng)程技(jì )術和經營管理(lǐ)人才。這些優秀人才的湧入，建立了精(jīng)英化的組織團隊，形成了企業的核心競争力，為(wèi)企業的持續發展打下了堅實的基礎。
●品牌戰略——施工(gōng)質(zhì)量是建築企業的生命線(xiàn)，它不僅是企業站穩市場的根本，也關系着人民(mín)群衆的生命、财産(chǎn)安(ān)全。正因為(wèi)如此，巨匠對質(zhì)量安(ān)全的管理(lǐ)近乎苛刻，公(gōng)司的每一次創杯都是一次質(zhì)量提升之旅。
呂耀能(néng)告訴記者，最初，巨匠不過是桐鄉諸多(duō)鄉土建築隊伍中(zhōng)的一支，用(yòng)土方法監管質(zhì)量。直到上世紀90年代，建築行業競争逐漸激烈，“巨匠人”才逐漸意識到品牌效應的重要性，“首先要有(yǒu)好的質(zhì)量才會有(yǒu)好的口碑，才能(néng)在市場上打響品牌。”1997年，巨匠 引入了ISO質(zhì)量管理(lǐ)體(tǐ)系，要求公(gōng)司上下每一個細節都按照體(tǐ)系規定具(jù)體(tǐ)運行，有(yǒu)檢查、有(yǒu)獎罰，那一年，巨匠承接的桐鄉建行大樓項目沖刺“南湖(hú)杯”優質(zhì)工(gōng)程獎成功，大大提升在嘉興地區(qū)的品牌知名(míng)度，第一次讓“巨匠人”真切地感受到了質(zhì)量監管的重要性。
之後，一次次創杯積累下的優秀經驗讓巨匠的施工(gōng)技(jì )術、質(zhì)量管理(lǐ)往前跨出了一步又(yòu)一步，如今，質(zhì)量是企業的命根子這一觀念已滲透到巨匠的方方面面。在施工(gōng)現場，公(gōng)司成立了以項目經理(lǐ)為(wèi)組長(cháng)的質(zhì)量管理(lǐ)領導小(xiǎo)組，實行現場質(zhì)量管理(lǐ)辦(bàn)公(gōng)制度，建立質(zhì)量管理(lǐ)崗位責任制，并在施工(gōng)中(zhōng)“樣闆引路”，嚴格執行IS09001質(zhì)量認證體(tǐ)系和工(gōng)程質(zhì)量措施；同時，以一次驗收合格率為(wèi)突破口做好治劣文(wén)章，加強對建築質(zhì)量通病的防治，針對質(zhì)量通病提出研究課題，做到預防在前，對班組實行三檢制，分(fēn)部分(fēn)項實行技(jì )術交底制，在事前、事中(zhōng)和事後各環節把好質(zhì)量關，目前，巨匠施工(gōng)的工(gōng)程一次驗收合格率已超過98%。
“品質(zhì)做好了，赢得好口碑，大項目就會源源不斷。”呂耀能(néng)告訴記者，正是在如此面面俱到的把關下，巨匠憑借着優異的施工(gōng)品質(zhì)先後獲得了浙江省建設工(gōng)程質(zhì)量最高獎——錢江杯優質(zhì)工(gōng)程獎、建築行業工(gōng)程質(zhì)量的最高榮譽獎——“魯班獎”、國(guó)家級質(zhì)量獎項——國(guó)家優質(zhì)工(gōng)程獎等優質(zhì)工(gōng)程200餘項以及各級文(wén)明标化工(gōng)地300餘項。優質(zhì)，已經成為(wèi)了巨匠的代名(míng)詞，項目也因此源源不斷地主動上找門來。
●“走出去”戰略——原地發展就好比大家争搶一塊小(xiǎo)蛋糕，而“走出去”所面對的将是一隻意想不到的大蛋糕。自從90年代，走出市外承接項目嘗到甜頭後，巨匠就堅定不移地加快“走出去”發展步伐，采取“借船出海、造船出海、帶資出海”等方式借力發展，進一步細分(fēn)市場，在鞏固基本市場基礎上，重點拓展有(yǒu)發展潛力的區(qū)域市場。從2008年正式向省外進發至今，巨匠産(chǎn)值翻了近四番，把自己的經濟蛋糕也越做越大。
實際上，“走出去”并不如本地發展來得熟門熟路，政策、員工(gōng)、房地産(chǎn)大環境等都與本地存在較大差距，加上建築業資金鏈長(cháng)、涉及範圍廣，一旦出現問題，對企業來說都是緻命傷。但呂耀能(néng)并沒有(yǒu)被這些暫時的困難吓倒，他(tā)始終認為(wèi)，“走出去”是企業實現新(xīn)的增長(cháng)點的有(yǒu)效途徑，“企業發展不進則退，認準了就義無反顧地去幹！”
正是憑借敏銳的市場嗅覺和有(yǒu)力的人才支撐、優良的市場口碑，巨匠一點一點叩啓了多(duō)個省市的大門。而這背後，與巨匠“走出去”的清晰定位和明确規劃不無關系，“我們的市場定位比較明确，挑選的大多(duō)是發展比較成熟的城市。目前在市外發展最好的省份是江蘇、山(shān)東、安(ān)徽、遼甯等。”呂耀能(néng)告訴記者，巨匠重點以沿海地區(qū)二三線(xiàn)城市和中(zhōng)西部地區(qū)一二線(xiàn)城市為(wèi)發展主體(tǐ)，有(yǒu)所側重地規劃“全國(guó)行軍圖”路線(xiàn)，短短幾年間迅速形成了以桐鄉為(wèi)核心，以嘉興、江蘇、安(ān)徽三大區(qū)域為(wèi)基本市場，以湖(hú)州、山(shān)東、廣西等地為(wèi)拓展市場的業務(wù)布局，同時又(yòu)新(xīn)開辟了北京、遼甯等機遇市場，擴大了公(gōng)司在省内外的影響力。目前，公(gōng)司外地經營業務(wù)已成為(wèi)巨匠發展速度最快、自我提升最好的闆塊，2014年，新(xīn)簽合同總額達到110.44億元，其中(zhōng)省外合同業務(wù)占到50%以上。
三項重點關注唱響昂首前進暢想曲
如今，站在國(guó)家房屋建築工(gōng)程施工(gōng)總承包特級資質(zhì)企業的新(xīn)起點上，站在巨匠第三個“五年計劃”的收官之年和第四個“五年計劃”的基礎之年，作(zuò)為(wèi)嘉興地區(qū)建築業當之無愧的“龍頭老大”，巨匠在總結過去50多(duō)年成敗得失的基礎上，已經對下一步的發展規劃了一條明确的路線(xiàn)：要主動适應新(xīn)常态，努力實現新(xīn)跨越。
“領航者”呂耀能(néng)已經對下一步發展指明了方向：巨匠将以“穩中(zhōng)求進”的發展節奏繼續前進，計劃至2020 年可(kě)以實現産(chǎn)值達200億元，利稅超10億元。他(tā)說：“在此過程中(zhōng)，我們要重點關注三點，一是做什麽？即戰略定位和行業發展模式的選擇；二是誰來做？涉及組織架構和經營機制的優化；三是怎麽做？重點是企業管控模式和運行機制的建立。”
振石大酒店(diàn)工(gōng)程（國(guó)家優質(zhì)工(gōng)程）
巨匠，已經用(yòng)明确的行動作(zuò)出了铿锵的回答(dá)：
●把握兩個平台——充分(fēn)利用(yòng)好特級企業、上市企業這兩個平台。特級資質(zhì)打破了行業的準入門檻，今後巨匠将有(yǒu)更多(duō)的機會跻身更高端的市場，在“高精(jīng)尖”項目上與其他(tā)一流企業一較高下，重點承接高、大、新(xīn)、難及标志(zhì)性建築，提升發展質(zhì)量和管理(lǐ)水平；同時，整合集團内部資源，籌劃整體(tǐ)上市， 以此探索新(xīn)融資渠道，擴大融資規模，降低融資成本，理(lǐ)順管理(lǐ)關系，規範内部管理(lǐ)。
●着力四個提升——首先，着力以房建為(wèi)軸心，實現産(chǎn)業提升：從業務(wù)形态上，公(gōng)司“十三五”期間将全面完成投資-開發-設計-建築施工(gōng)-構件預制等整個建築上、下遊産(chǎn)業鏈一體(tǐ)化布局，做到基本具(jù)備綜合經營的能(néng)力；在具(jù)體(tǐ)業務(wù)分(fēn)布上，重點培育和加速形成基礎較好的強勢業務(wù)闆塊，例如，在建築施工(gōng)領域，從業務(wù)大規模擴張轉變為(wèi)以提升質(zhì)量為(wèi)主、兼顧量的擴張，而房産(chǎn)領域仍然堅持差異化競争，努力成為(wèi)三、四線(xiàn)城市的引領者和城市綜合建設者。
其次，着力科(kē)技(jì )含量提升，助推企業轉型升級：“十三五”期間，公(gōng)司将在目前巨匠-同濟大學(xué)、巨匠-嘉興學(xué)院兩個産(chǎn)學(xué)研平台的基礎之上，搭建巨匠建築研究院和職工(gōng)培訓學(xué)校兩個平台，重點關注BIM（建築信息模型）、建築工(gōng)業化、綠色施工(gōng)、超高層施工(gōng)、标準化建設等領域，同時提升企業人員以及建築勞務(wù)人員的水平，做嘉興地區(qū)建築新(xīn)科(kē)技(jì )的引領者，助推企業轉型發展和社會進步。
同時，着力管理(lǐ)提升，力求管理(lǐ)水平與特級企業标準相匹配：加強内部管理(lǐ)，樹立以穩健經營為(wèi)核心的經營理(lǐ)念，創新(xīn)管理(lǐ)方式，理(lǐ)順管理(lǐ)關系，按照現代企業管理(lǐ)制度，“苦練内功”，提高管理(lǐ)效率；完善企業産(chǎn)權制度和内部治理(lǐ)結構，優化集團總部、管理(lǐ)公(gōng)司、項目部三級管理(lǐ)模式，提高集團總部的投融資管理(lǐ)能(néng)力，提升各管理(lǐ)公(gōng)司的生産(chǎn)經營管理(lǐ)能(néng)力；采用(yòng)先進的信息化管理(lǐ)方法，提高管理(lǐ)的科(kē)學(xué)性和精(jīng)細化水平。
還要着力提升企業盈利能(néng)力：适應競争需要，不斷調整經營方式，善于競争和巧于競争，不搞惡性競争；調整好區(qū)域結構、價格結構、産(chǎn)品結構和客戶結構，重點向優質(zhì)客戶傾斜；創新(xīn)籌資手段，提升資本運營能(néng)力，促進企業價值增值，實現企業快速增長(cháng)、盈利能(néng)力不間斷提升；從經驗性投資決策向科(kē)學(xué)性投資決策轉變，穩健經營，培養風險承擔能(néng)力，在面對風險、規避風險的過程中(zhōng)求得高收益和快速發展。
●推進五大建設——第一，通過團隊建設挖掘發展新(xīn)活力。在下一步發展繼續堅定不移實施人才戰略，推進員工(gōng)職業發展規劃，完善人員配置，建立全方位、多(duō)層次、多(duō)梯段的人才結構。通過引進與培養相結合，引導與培訓相結合，發掘和鍛煉相結合，建設好經營團隊、管理(lǐ)團隊和操作(zuò)團隊，努力提升員工(gōng)個人素質(zhì)和
團隊整體(tǐ)戰鬥力，為(wèi)企業進一步發展提供強有(yǒu)力的支撐。
第二，創新(xīn)機制增添發展新(xīn)動力。随着集團業務(wù)規模的急劇擴大和市場網絡的不斷拓展，整個組織機構的運轉效率也面臨着“點多(duō)、面廣、線(xiàn)長(cháng)”的局限，總部管理(lǐ)幅度過大。今後，要繼續堅持“精(jīng)總部、強基層”方針，進一步完善一級法人、二級管理(lǐ)、二級核算與二級法人、二級管理(lǐ)、二級核算模式和機制，在保持集團一級法人地位不變及戰略統一的前提下，下放生産(chǎn)經營權，控制人事任免權，強化财務(wù)審計監督權，推進管理(lǐ)公(gōng)司“模拟法人化”進程，強化子公(gōng)司責任主體(tǐ)；同時，加快推進運行機制、用(yòng)人機制、分(fēn)配機制及激勵機制的改革進程，将機制建設橫到邊、豎到底；完善經濟責任體(tǐ)系，建立内部市場競争機制，獎勤罰懶，優勝劣汰，逐步形成齊抓共管、整體(tǐ)聯動的發展新(xīn)局面。
第三，以标準化建設提升發展質(zhì)量。巨匠始終堅持“高質(zhì)建華廈，誠實樹巨匠”的經營理(lǐ)念，這幾年通過“樣闆引路”工(gōng)程，以點帶面，打造優質(zhì)工(gōng)程；通過創建标準化示範觀摩工(gōng)程，打造區(qū)域品牌優勢。今後，巨匠把标準化建設作(zuò)為(wèi)企業發展的重要任務(wù)，在認真總結提煉曆年創建的典型工(gōng)程、樣闆工(gōng)程的經驗的基礎上，建立并完善一整套符合巨匠實際的标準化管理(lǐ)和标準化施工(gōng)體(tǐ)系，并全面推廣，延伸到各單位，深入到各項目。同時，将标準化建設與企業上市、工(gōng)程質(zhì)量治理(lǐ)兩年行動相結合，相互推動、相互促進，提升經營效益和發展質(zhì)量。
第四，管控建設增強企業風險防控能(néng)力。多(duō)年來，巨匠注重加強從投資決策到項目實施的全過程風險防控，将風險防控工(gōng)作(zuò)前移。今後，要繼續優化項目自營和承包經營模式，實現人、财、物(wù)的統一管理(lǐ)和資源的整合配置；把控經營源頭，堅持大客戶、優質(zhì)客戶戰略，強化項目風險評估，擇優承接業務(wù)；嚴格項目經理(lǐ)資格評審，把控項目經營管理(lǐ)風險；同時，加強财務(wù)監管力度，嚴防源頭、嚴管過程、嚴格核算；加強普法教育工(gōng)作(zuò)，提高全員法律意識，為(wèi)企業發展保駕護航。
第五，讓文(wén)化建設增強企業發展凝聚力。多(duō)年來，巨匠已通過各式的活動、平台、載體(tǐ)将文(wén)化建設一步步落到實處，“文(wén)化引領企業成長(cháng)”已然成了公(gōng)司全體(tǐ)員工(gōng)的共識。今後，将繼續加強黨建與群團工(gōng)作(zuò)，發揮企業黨組織優勢，圍繞生産(chǎn)經營，進一步提升文(wén)化層次與内涵。立足日常工(gōng)作(zuò)，創新(xīn)載體(tǐ)，縱深推進主題活動與宣傳工(gōng)作(zuò)，使文(wén)化貼近行業特點，深入生産(chǎn)第一線(xiàn)，逐步形成内涵豐富、格調高雅，具(jù)有(yǒu)自身特色的文(wén)化體(tǐ)系，使員工(gōng)與企業從“利益共同體(tǐ)”向“價值共同體(tǐ)”轉變。
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有(yǒu)了落實到細枝末節的作(zuò)戰圖，有(yǒu)了振奮人心的清晰目标計劃，讓我們一起，期待，下一個五年，重聚首，再次見證巨匠的新(xīn)輝煌！